1. Zdecydować się na nowego człowieka. Dyrektor Henryk Brodowski po objęciu funkcji w 2008 roku ogłosił przetarg na tani kredyt. Z banku Nordea dostał 5 mln zł z oprocentowaniem 0,9 proc. w skali roku na 15 lat. Poręczył zarząd powiatu. W ten sposób zaczęła się restrukturyzacja. Następnie z 265 zatrudnionych wypowiedzenia grupowe otrzymały 22 pielęgniarki (na 140) oraz 27 pracowników technicznych. W tym czasie kontrakt z NFZ opiewał na 12 mln zł, zabiegów wykonywano za 7 mln zł, głównie z powodu braku lekarzy, których było zaledwie 12.

2. Przyjrzeć się społeczeństwu. Z analizy potrzeb medycznych w regionie wynikało, że należy zlikwidować oddział ginekologiczny, bowiem przy 250-270 porodach rocznie szpital ponosił duże straty. Tak też uczyniono i pozostawiono jedynie poradnię ginekologiczno-położniczą. SPZOZ zapewnia opiekę medyczną dla powiatu i dwóch gmin siedleckich. Gmina Łosice to powiat typowo rolniczy – dominują urazy i drobne wypadki. Dlatego postanowiono rozbudować chirurgię z procedurami ortopedycznymi oraz oddział rehabilitacji.

Obecnie pacjenci najdłużej, bo do trzech tygodni, czekają do poradni kardiologicznej i endokrynologicznej. Do ortopedycznej, okulistycznej, laryngologicznej i chirurgicznej wchodzi się z marszu.

W gminie Łosice dominują urazy i drobne wypadki, więc w szpitalu postawiono na chirurgię z procedurami ortopedycznymi i rehabilitację.

W ciągu roku wykonuje się tu około tysiąca zabiegów. Na planowany zabieg chirurgiczny, np. operację wyrostka lub kolana, czas oczekiwania wynosi ok. dwóch tygodni. W sumie z 20 poradni specjalistycznych rocznie korzysta 50 tys. pacjentów, a z oddziałów szpitalnych ok. 10 tys. W 2013 roku NFZ podpisał z łosickim szpitalem kontrakt na 18 mln zł. SPZOZ w Łosicach złożył wniosek na 11 mln zł do programów norweskich na dofinansowanie rozbudowy oddziału geriatrii i rehabilitacji osób starszych.

Henryk Brodowski, dyrektor szpitala: – Przy komercjalizacji czujemy konkurencję. Ostatnio powstały obok usługi rehabilitacji, fizykoterapii. By nie pozostać w tyle, stale kupuję nowe urządzenia, zatrudniam wykształconych ludzi.

Marzeniem dyr. Brodowskiego jest świadczenie dodatkowych usług. – Moglibyśmy wykonywać dużo więcej procedur ortopedycznych i chirurgicznych. W ryzach trzyma nas kontrakt z NFZ. Nie wyraża on zgody na wpuszczenie innego podmiotu medycznego, który mógłby wykonywać operacje od 19 do 8 rano. Mamy utrzymać swoje dwie sale operacyjne na wypadek jakiegoś kataklizmu. Tylko że ja mam jeden komplet lekarzy i pielęgniarek do operacji. Druga sala zabiegowa stoi pusta, a mogłaby być wykorzystana – mówi dyr. Brodowski. Chciałbym też, aby NFZ nie wyszczególniał, na jaki oddział mają pójść przyznane w kontrakcie pieniądze. Bo raz są okresy, że choruje więcej dzieci, a raz – że więcej dorosłych. Teraz trzeba ciągle pisać o zwiększenie środków lub o przesunięcie już przyznanych.

3. Komercjalizować, nie dotować. Przy komercjalizacji czujemy konkurencję – mówi dyrektor. – Ostatnio powstały obok usługi rehabilitacji, fizykoterapii. By nie pozostać w tyle, stale kupuję nowe urządzenia, zatrudniam wykształconych ludzi. Dbam, by pacjenci do mnie przychodzili.

W szpitalu zatrudnionych jest 252 pracowników, w tym 63 lekarzy (większość na kontraktach), 92 pielęgniarki, 15 osób w pionie administracyjnym. Obiekt jest skomputeryzowany, lekarzom pomaga ucyfrowiony pion diagnostyki obrazowej, zdalny opis badań, telekardiologia.

4. Zarządzać nadwykonaniami. W SPZOZ funkcjonują oddziały: chirurgiczny, z procedurami ortopedycznymi (25 łóżek), wewnętrzny z 45 łóżkami, rehabilitacyjny z 32 łóżkami oraz pediatryczny z 24 łóżkami, który generuje najwięcej nadwykonań. NFZ w takich sytuacjach płaci 50-70 proc. wartości.

– Przy rozliczaniu kontraktu zawsze wysyłam pisma, informując wcześniej dyrekcję NFZ o nadwykonaniach i prosząc o pieniądze, szczególnie na oddział dziecięcy.

5. Dbać o kontrakt. Obecne kontrakty z NFZ dotyczą oddziału chirurgicznego: (6000 punktów po 52 zł za punkt), oddziału chorób wewnętrznych (6300 punktów w tej samej wycenie). Jedynie na oddziale dziecięcym kontrakt jest za mały – na 2300 punktów. Natomiast najwięcej punktów jest za rehabilitację, ale tutaj punkt wyceniono zaledwie na 1,10 zł. W strukturach szpitala mieści się też zakład opiekuńczo-leczniczy na 32 łóżka. Tutaj za jednego pacjenta NFZ płaci 72 zł za dobę.

6. Dać zarobić. W łosickim szpitalu ordynator otrzymuje 80 zł za godzinę, natomiast za dyżury medyczne – 50 zł. Lekarze specjaliści zarabiają 12-15 tys. miesięcznie za osiem godzin pracy dziennie. Dodatkowo mogą zarobić 50 zł za godzinę dyżuru medycznego. Lekarz, który przepracuje 160 godzin podstawowych i 100 godzin na dyżurach medycznych, zarabia 20-22 tys. zł. W sumie nie ma lekarza, który zarabia mniej niż 10 tys. zł.

– Chętnie zatrudniam na dyżury medyczne tych samych lekarzy, którzy pracują u mnie na kontraktach. Bo oni pracują na dyżurze, zaś lekarz z zewnątrz czeka, aż minie czas jego dyżuru. Swój wie, że im więcej na dyżurze przy pacjencie zrobi, tym będzie miał lżej w ordynacji podstawowej – tłumaczy dyrektor.

Lekarz POZ przyjmuje niekiedy nawet 70 pacjentów dziennie (ok. osiem minut na jednego), w większości przypadków pomagają mu pielęgniarki.

7. Ciągle rozglądać się za oszczędnościami. Dobra organizacja pracy w szpitalu polega na utrzymywaniu równowagi między wydatkami a przychodami. Rosną trochę koszty leków, wywozu śmieci i energii. Ale to, jak uważa dyrekcja, nie rujnuje budżetu. Ostatnio wymieniliśmy standardowe oświetlenie na energooszczędne ledowe z czujkami, na co szpital dostał 50-proc. dofinansowanie. Opłacało się. Miesięcznie koszty oświetlenia zmniejszyły się o ok. 10 tys. zł.

W szpitalu zamontowano panele słoneczne do ogrzewania wody, dzięki czemu udało się znacząco zmniejszyć koszty za ciepłą wodę dla całego szpitala. Część usług powierzono firmom zewnętrznym, które np. piorą pościel lub sterylizują narzędzia.