Lek. Krzysztof Szczepański, zastępca dyrektora ds. lecznictwa w Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym we Włocławku

Funkcjonujący system dyżurów jest pod względem ekonomicznym i organizacyjnym bardzo nieefektywny. Dla większości lekarzy stanowi dodatkowe źródło dochodu i jest traktowany jako dodatek do etatu. Organizacyjnie można byłoby to rozwiązać inaczej, wprowadzając np. system pracy zmianowy (dwie zmiany po sześć godzin), a nie tylko dyżur 12-godzinny, i to w części pod telefonem. Ale będzie się to niewątpliwie spotykało z silnym oporem ze strony lekarzy, bo taka decyzja większości uniemożliwia prowadzenie gabinetów prywatnych po południu.

W naszym szpitalu najgorsze sytuacje dotyczą lekarzy internistów, pulmonologów i neurologów – tutaj żadne zmiany organizacyjne nie pomogą, ponieważ wymiar pracy przypadający na jednego lekarza jest za duży i pracują w permanentnym zmęczeniu.

Co do liczby szpitali w Polsce, to większość osób znających problem ochrony zdrowia powie, że jest ich za dużo. Terytorialnie może to wyglądać jednak bardzo różnie. Największy problem z liczbą szpitali ma niewątpliwie Śląsk. Oddziały specjalistyczne, które wykonują mało procedur (uważa się, że w skali roku co najmniej tysiąc), mają rację bytu. Reszta nigdy nie zmieści się w kosztach. To samo dotyczy sal operacyjnych. Są to struktury drogie w budowie, a także wyposażeniu w sprzęt, poza tym muszą być utrzymane w odpowiednim reżimie higienicznym. Na sale operacyjne w systemie mogą sobie pozwolić tylko szpitale niemające ostrego dyżuru. Reszta niestety musi mieć gotowość 24-godzinną. Obecny czas wykorzystania sal operacyjnych w rozliczeniu 24-godzinnym rzadko przekracza 20 proc., to samo dotyczy czasu pracy anestezjologów na salach operacyjnych. Rozwiązaniem jest kontrakt zadaniowy, a nie godzinowy, ale to nie będzie się podobać ani lekarzom, ani pielęgniarkom.

Marek Wójcik, pełnomocnik zarządu ds. legislacji Związku Miast Polskich

Wszystko zależy od tego, jak rozumiemy to pytanie. Co oznacza okrojenie dyżurów? Jeżeli jest oddział, to dyżury na nim muszą być prowadzone. Inną kwestią jest natomiast łączenie dyżurów na kilku oddziałach. W tej kwestii podzielam zdanie ministra zdrowia, który uważa, że to dobre rozwiązanie, ale – co ważne – nie może dotyczyć wszystkich oddziałów. Dla optymalnego wykorzystania potencjału infrastruktury szpitali powinniśmy się zgodzić na możliwość łączenia zarówno dyżurów, jak i pracy lekarzy na oddziale i w poradni przyszpitalnej – to się wydaje zupełnie niezbędne. Jestem więc za możliwością łączenia dyżurów, ale na pewno nie na wszystkich oddziałach. Oprócz tego, że musimy się uginać pod problemem braku kadrowego, jednak musi to mieć swoje granice.

W obronie pacjenta powinniśmy się zastanowić nad problemem: lekarz z których oddziałów powinien móc łączyć dyżury? Co ma do tego liczba szpitali, która przez wielu jest uważana za dużą? Odpowiem na to pytanie metaforą. Jeżeli na jednej ulicy jest dziesięć sklepów, wcale mi to nie przeszkadza, pod warunkiem że nie będzie to dziesięć sklepów spożywczych. W związku z tym nie można mówić, że jest za dużo szpitali, pod warunkiem że nie będą one proponowały tej samej usługi. Jeżeli będą oferowały to samo, to rzeczywiście nie ma w tym sensu. Ale jeśli są to podmioty lecznicze, które mają komplementarny wobec siebie zakres usług, to ma to rację bytu. W związku z tym, jeżeli szpitale mają zróżnicowaną ofertę, która w dodatku uwzględnia zmiany zachodzące w polskim społeczeństwie – mające związek z demografią w kontekście ilościowym i jakościowym – jest to korzystne dla lekarzy i pacjentów. Jeżeli jednostki szpitalne gwarantują nam usługi, na które jest popyt, odpowiednio dostosowują swoją ofertę rynkową – i to jest kluczowe. Większość polskich szpitali przeszła proces restrukturyzacji, dotyczy to głównie szpitali samorządowych.

Mamy za sobą restrukturyzację kadrową, majątkową, organizacyjną, zakupową, natomiast wciąż jeszcze jest przed nami restrukturyzacja rynkowa. Musimy dostosować produkty do potrzeb rynku i to oznacza m.in., że powinniśmy przełamać dotychczasowe stereotypy myślenia i nie bać się ryzyka zmian. Znów posłużę się metaforą: jeżeli ktoś ma fantastyczną fabrykę i świetną usługę, ale produkuje rzeczy, których nikt nie chce kupować – oczywiście może produkować dalej, ale dla kogo? Wobec tego szpitale i lekarze w nich pracujący muszą się dostosować do nowej rzeczywistości. Jeżeli w szpitalu powiatowym zapotrzebowanie na pewne świadczenia jest rzadkie, np. mamy w nim tylko 200 porodów rocznie, może niekoniecznie trzeba utrzymywać oddział ginekologiczno-położniczy? A jednocześnie w tym samym powiecie nie ma np. zakładu opiekuńczo-leczniczego, co oznacza, że ograniczone są możliwości świadczenia rosnących potrzeb z zakresu opieki długoterminowej. To dowody, że przed nami czas na bardziej odważną restrukturyzację rynkową.

Mamy zbyt duże ograniczenia pracy samorządowych szpitali działających w formie spzoz. W mojej opinii powinniśmy działać na rzecz efektywniejszego wykorzystania ich potencjału kadrowego i infrastrukturalnego, umożliwiania prowadzenia przez nie działalności komercyjnej. Jeśli dzięki temu w prowadzonym przez podmiot publiczny szpitalu będzie więcej pieniędzy – to tylko dobrze. W przypadku gdy wynajmie się komuś wolną salę operacyjną w celu świadczenia komercyjnych usług, to pacjent, który jest w kolejce, zapłaci za usługę i z tej kolejki wyjdzie, a skorzystają ci, którzy byli za nim. Z kolei szpital, który będzie miał dodatkowe dochody, będzie mógł przeznaczyć je na poprawę infrastruktury, z której skorzystają wszyscy, a lekarze będą mieli lepsze warunki pracy.

rys. Lech Mazurczyk