dr n. med. Jerzy Pieniążek

MT: Co zadecydowało o przyjęciu tego stanowiska?

Dr Jerzy Pieniążek: Nie decydowały plany osobiste, ale zła sytuacja finansowa szpitala. Przyszło mi zmierzyć się z problemem, kiedy komornik zajął konto bankowe, a płynność finansowa skończyła się przed dwoma laty. Ze względu na liczne programy naukowe, w których uczestniczę, nie chciałem obejmować tej funkcji, ale po długiej rozmowie w śląskim urzędzie marszałkowskim i wizji zamknięcia szpitala, w którym pracuję 45 lat i pamiętam, kiedy był on najlepszym ośrodkiem w Polsce m.in. ze względu na pierwszy program działającej sztucznej nerki, postanowiłem zawalczyć.

MT: Kto dopuścił do takiego stanu?

J.P.: Zwykle zawodzą ludzie. Moim zdaniem szpital prowadzony był bez zaangażowania, bez serca, od momentu, gdy w ochronie zdrowia zaczął obowiązywać system rynkowy.

MT: Co pan zrobił, gdy okręt już tonął?

J.P.: Oprócz potężnego długu podstawowym problemem była teoretycznie niemożność wykonania jakichkolwiek ruchów ekonomicznych, dlatego moja pierwsza decyzja dotyczyła znalezienia ekonomisty myślącego strategicznie i co bardzo ważne, niezwiązanego z ochroną zdrowia. To był mój warunek objęcia funkcji dyrektora szpitala. Po kilku miesiącach od powołania na stanowisko zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych Małgorzaty Smoleń okazało się, że myślimy podobnie, niekoniecznie przez pryzmat punktów, które otrzymuje się za procedury, i to przyniosło wymierne efekty. Drugi krok naprawczy to podzielenie się rolami w pracy. Ja zająłem się kwestiami medycznymi, czyli zarządzaniem ryzykiem, problemami dehumanizacji medycyny i jako autor 130 prac naukowych możliwością rozwoju szpitala, a nasza ekonomistka sprawami finansowymi. Wszystkie decyzje podejmowaliśmy jednak wspólnie.

MT: O jakich kwotach zadłużenia mówimy?

J.P.: Dług wymagalny to 30 mln zł, a roczne zobowiązania wynosiły ponad 24 mln zł. Te kwoty nas przerażały. Po wspólnych wielogodzinnych naradach doszliśmy do wniosku, że rozwiązaniem będzie zaciągnięcie kredytów, które zostały nam zaproponowane na warunkach bardzo korzystnych pod względem oprocentowania i długości spłaty. To spowodowało, że niemal od razu nasze zobowiązania roczne spadły do 9 mln zł. Odzyskując płynność finansową, rozpoczęliśmy negocjacje z naszymi wierzycielami, głównie chodziło o wydłużenie terminów spłat zaległości. Ta sytuacja sprawiła, że wiele firm wycofało sprawy z sądów albo uznając, że staliśmy się płatnikiem wiarygodnym, umorzyło odsetki.

MT: Szpital wychodzi na prostą, ale jak zamierza oszczędzać i zarabiać?

J.P.: Nie możemy oszczędzać na pacjentach. W ogóle uważam, że słowo „oszczędzać” należy w ochronie zdrowia zastąpić sformułowaniem „racjonalnie gospodarować”. A zarabiać? Przy płatniku monopoliście i ograniczeniach w tzw. państwowej służbie zdrowia? Może na tym skończę tę kwestię… Każdy ma jakieś sposoby, a jak ich nie ma, to… Proszę zauważyć, że zadłużenie polskich szpitali przekroczyło 10 mld zł!

MT: Które oddziały okazały się najbardziej dochodowe, a co przynosiło straty?

J.P.: Najbardziej dochodowe są oddziały wykonujące skomplikowane procedury zabiegowe, ale do ich funkcjonowania potrzebny jest precyzyjny i tym samym drogi sprzęt. Finansowanie tych procedur przez NFZ nie pokrywa jego ceny ani eksploatacji (serwis, awarie). W tym przypadku możemy liczyć tylko na organ założycielski, którym dla nas jest urząd marszałkowski. Z tego powodu w naszym kraju nikt dokładnie nie wie, ile kosztuje leczenie. Straty to wykonywanie pracy za innych, np. w izbie przyjęć, gdzie codziennie diagnozujemy (koszta!) średnio 70 pacjentów, którzy z kompletem badań, ustaloną diagnozą i leczeniem, często z receptami idą do domu. W mniej więcej 1/3 przypadków, by ich odwieźć, musimy zamawiać karetki, a są to przecież pacjenci, którzy powinni trafić do lecznictwa podstawowego. U nas nie muszą jednak zapisywać się do lekarza (jak w „rejonie”), czekać w kolejce, a potem szukać pracowni (RTG, TK czy laboratorium) i znów czekać na wykonanie badania. Ryczałt, który otrzymujemy za usługi ambulatoryjne, wystarcza na trzy miesiące takiej pracy, dlatego izba przyjęć przynosi nam 4 mln zł strat rocznie i nie ma żadnej możliwości, by odzyskać te pieniądze. Taki sam problem mają wszystkie szpitale wielospecjalistyczne. Próby uszczelnienia tego procederu, czyli selekcja, kończą się programami telewizyjnymi typu „UWAGA!”.

MT: Dlaczego obawia się pan ekonomistów związanych z ochroną zdrowia?

J.P.: Przeżyłem wszystkie reformy ochrony zdrowia. Każda z nich w nomenklaturze wojskowej przypomina „zwiad bojem”, czyli wprowadzimy i zobaczymy, co się stanie, a później będziemy zmieniać, i tak za to nie poniesiemy odpowiedzialności. Nie ma gorszej metody zarządzania, gdy nikt nie prowadzi wcześniej badań symulacyjnych i nie sprawdza swoich pomysłów w ograniczonym programie pilotażowym. I do tego nie korzysta się z doświadczeń autentycznych praktyków.

MT: Czy fakt, że jest pan neurochirurgiem pomaga w podejmowaniu decyzji?

J.P.: Zawsze powtarzam, że szefami dużych światowych ośrodków medycznych są lekarze, najczęściej po 50. r.ż., ze specjalizacją chirurgiczną. Dlaczego? Znają się na medycynie, z racji wieku mają duże doświadczenie i co najważniejsze, tak jak w chirurgii, nie mogą się długo zastanawiać przy podejmowaniu decyzji. Muszą one być jednak słuszne, bo inaczej szybko zweryfikują je pacjenci, pracownicy i kondycja firmy. Nie chodzi mi o to, by nie pytać innych, nie dyskutować, ale by podejmować szybko i sprawnie decyzje, licząc się z uwagami krytycznymi, oraz zawsze analizować skutki tych decyzji.

MT: Czy każdy lekarz pracujący w pana szpitalu musi mieć na uwadze finanse?

J.P.: Operuję w różnych europejskich szpitalach i gdyby lekarz powiedział swojemu przełożonemu, że on jest od leczenia pacjentów, a nie od liczenia pieniędzy, gwarantuję, że długo by tam nie popracował. W Polsce często zdarzało się, że lekarz nie był rozliczany za wykonywane usługi, wychodził więc z założenia, że nie musi się martwić o finanse szpitala, bo państwowe to nie moje.

MT: Chirurg kojarzy się także z ostrym cięciem. Czy załoga nie obawia się zwolnień?